Formålet med E2G-fællesskabet

Normalt har vi så travlt med dagen og vejen og med at planlægge fremtiden, at vi ikke har tid og lyst til at interessere os for historien. Men hvis du ønsker at forstå hvad Energy-Together er for noget, og hvorfor der ligger nogle meget store perspektiver i at udvikle Energy-Together, vil jeg anbefale, at du bruger 15 minutter på at læse den følgende historie. Historien viser, at Energy-Together er en grundlæggende ”Mission”, og ikke blot et projekt blandt mange.

Slagordene har de sidste 15 år været, at det er markedet, der skal vælge vinderne i forbindelse med udviklingen af det fremtidige energisystem. Aktørerne skal blot fokusere på at effektivisere deres egne ansvarsområder, og så vil markedet skabe de mest optimale sammenhænge.

Historien viser, at disse slagord ikke gælder inden for energisektoren. Her er det via forståelsen af sammenhængene i energisystemet, at de succesfyldte innovationer skal vælges. Det er ikke en opgave, som markedet klarer alene.

Hvis man vil effektivisere innovationen inden for energisektoren, skal man genoptage den helhedsorienterede tilgang til energiområdet og kortlægningen af omkostningsstrukturer og mekanismer i energisystemet, som sluttede med liberaliseringen.

Energy-Together er et godt bud på, hvordan denne helhedsorienterede tilgang kan fortsætte – nu tilpasset de nye markedsvilkår.

Videreførelsen af den helhedsorienterede tilgang til energiområdet er essentiel, hvis man vil effektivisere innovationen i energisektoren. Men i dag skal det ske på en ny måde, hvor de mange markedsaktører inddrages, og hvor man løser det problem at en række data som udgangspunkt er fortrolige.

Baggrund

Formålet med denne historiefortælling er at vise, at de vigtigste succeser inden for elsektoren de sidste ca. 15 år er baseret på en forståelse af de komplekse systemsammenhænge, som blev skabt da omkostningssystemet i den danske elsektoren blev kortlagt i perioden 1985 – 1996. Denne kortlægning var i et internationalt perspektiv unik, idet den var affødt af den specielle danske ejerstruktur, hvor elsystemet var forbrugerejet, og regionale selvstændige elselskaber både samarbejdede og konkurrerede om at sikre de laveste elpriser til deres forbrugere/ejere.

De personer, der deltog i den helhedsorienterede kortlægning, brugte efterfølgende deres viden om de komplicerede sammenhængene i elsystemet til at sætte sig i spidsen for de vigtigste innovationsaktiviteter i perioden 1996 – 2006. Uden deres systemviden, var det ikke lykkedes at fastholde innovationskraften i den danske elsektor ved overgangen fra monopol til marked.

Omkostningsstrukturen blev kortlagt i monopoltiden; men den viden og det overblik, der blev skabt via denne kortlægning havde lige så stor værdi efter liberaliseringen af energisektoren. Omkostningsstrukturen afhænger kun i begrænset omfang af organisationsformen.

Den helhedsorienterede tilgang til elområdet og kortlægningsaktiviteterne sluttede med markedsåbningen i 1997, hvor selskaberne blev fissioneret i en monopol del og en kommerciel del, og hvor det blev ”forbudt” at samarbejde omkring en fælles forståelse af omkostningsstrukturen og af de vigtigste mekanismer i energisektoren. Der blev herefter ikke i betydelig omfang skabt ny systemviden, men de personer, der i forvejen havde fået et overblik over energiområdet, brugte dette overblik til at skabe nye innovationsaktiviteter.

I dag er de fleste af ”kortlægnings-personerne” gået på pension, eller har på anden måde forladt elsektoren. De nye, der har overtaget innovationsaktiviteterne, har ikke overblikket og den grundlæggende systemviden, og de bliver derfor nødt til at ide-generere og lave forretningsplaner for udvalgte dele af energisektoren ved at kortlægge og forlænge fortiden. Men historien har vist, at det er på grænsefladerne mellem de forskellige dele af energisektoren potentialet for innovationen for alvor ligger.

Energy-Together har som mission, at genetablere den helhedsorienterede tilgang til energiområdet samt de kortlægningsaktiviteter, der stoppende med liberaliseringen af energisektoren. Men det skal ske på en ny måde, hvor helhedstilgangen og kortlægningen kommer til at omfatte hele energisektoren (ikke blot elsektoren), og hvor viden om systemsammenhængene på en pædagogisk måde bliver opbygget hos de mange nye markedsaktører samtidig med at kravene og ønskerne om fortrolighed overholdes.

Kernen i Energy-Together er ”kompasset, længde- og breddegraderne og fiksstjernerne”, som skal bruges til de nye kortlægningsaktiviteter.

Kortlægningen af omkostningsstrukturen i elsystemet

De vigtigste innovationsaktiviteter i energisektoren er centreret omkring at udnytte nye brændsler/energikilder, transportere energi og/eller opfylde nye miljøkrav med lavest mulige omkostninger. Elektriciteten, fjernvarmen og naturgassen er der ikke blevet udviklet på. Disse produkter ser ud som de gjorde for 100 år siden. Det er andre sektorer, der har haft til formål at skabe nye energiforbrugende serviceydelser til kunderne.

Omdrejningspunktet for innovationen i energisektoren har både før og efter liberaliseringen været en forståelse af omkostningsstrukturen i systemet, og den måde hvorpå nye miljøkrav, nye organisationsmodeller, nye teknologier, nye brændsler, nye koncepter mv. kunne ændre omkostningsstrukturen og de samlede omkostninger for aktørerne.

Det danske elsystem er født specielt ved at det har været elforbrugerne og ikke staten, der har været systemejer. Denne specialitet holdt helt frem til 2005, hvor Staten overtog den største del af den danske elforsyning. Som det fremgår af de følgende afsnit førte denne specialitet til, at de danske elselskaber udviklede en forståelse af den samlede omkostningsstruktur i elsystemet, som var unik set i international sammenhæng.

Lokale andelsselskaber og kommuner ejede eldistributionssystemet, og de gik sammen i regionale interessentskaber om at eje kraftværksselskaberne, som stod for elproduktionen. De ca. 10 danske kraftværksselskaber var selvstændige, men de samarbejdede via Elsam og Elkraft henholdsvis i Vestdanmark og Østdanmark om fælles brændselsindkøb, fælles lastfordeling, fælles finansiering, fælles forsyningssikkerhed, mv.

Med henblik på at skabe de rigtige incitamenter til effektiviseringer blandt i samarbejdende kraftværksselskaber i Elsam-fællesskabet og Elkraft-fællesskabet, blev man nødt til at få et klart overblik over, hvordan aktiviteterne ude i selskaberne påvirkede det samlede system, og hvordan man økonomisk set delte omkostninger og gevinster på en retfærdig måde, samtidig med at man motiverede til effektiviseringer. Selvom selskaberne havde monopol, havde de som formål, at sikre ejerne/elforbrugerne de laveste elpriser.

Hvis der er nogle, der ønsker at sætte sig mere grundig ind i denne del af historien, kan de sikkert stadigvæk finde de mange grønne forskrifter, der redegjorde for omkostningsstrukturen og fordelingerne af gevinster og omkostninger mellem kraftværksselskaberne, og de mange blå notater, der beskrev de tekniske forskrifter.

De samlede kortlægningsaktiviteter startede for alvor med udviklingen af tarifsystemet. Målet var her at omsætte viden om den samlede omkostningsstruktur for elsystemet i nogle forenklede tariffer. Tarifferne skulle bl.a. bruges til at motivere de aktører – der ikke direkte deltog fællesskabets udbygningsplanlægning og økonomiske lastfordeling – til at træffe drifts- og investeringsbeslutninger, som var med til at effektivisere det samlede system og reducere de samlede systemomkostninger.

Grundlaget for tariferingen var en viden om de kortsigtede marginalomkostninger for det samlede system (produktion, transmission og distribution) på timebasis hen over året, samt en viden om, hvordan de langsigtede marginalomkostninger kunne fordeles ud på tarifperioderne på en måde, som sikrede en optimal drift, samtidig med at investeringerne blev tilbagebetalt inden for en rimelig periode. Den grundlæggende teori bag denne kortlægning og denne tarifering hedder ”Velfærdsteorien”.

De avancerede edb-modeller, der var udviklet til at optimere lastfordelingen af kraftværkerne, blev brugt til at fastsætte forventningerne til de fremtidige kortsigtede marginalomkostninger, som igen blev brugt til tariferingen.

Ingeniører og økonomer arbejdede sammen om at forstå de vigtigste tekniske og økonomiske sammenhænge i elsystemet, og dette arbejde blev understøttet af avancerede systemmodeller samt viden og erfaring vedrørende driften af det samlede system.

Med introduktionen af ”Integreret Ressource Planlægning (IRP)” i starten af 1990-erne blev forbrugssiden inkluderet i den samlede kortlægning af elsystemets omkostningsstruktur. IRP-metoden stammede fra USA, men blev i en dansk kontekst brugt til at kortlægge elforbrugernes muligheder for at deltage i optimeringen af udbygningen og driften af elsystemet. Mottoet var, at hvis det var billigere at spare en kW end det var at udbygge elsystemet med 1 kW ny produktion, skulle samfundet gå efter elbesparelsen – ellers skulle der udbygges med øget kapacitet. IRP-projektet kørte fra 1992 – 1994 og involverede alle aktørgrupper i elsektoren. IRP-projektet er dokumenteret i en række rapporter, som stadigvæk er tilgængelige.

Hensigten med IRP-projektet var at udvikle nogle strukturer og metoder, som kunne bruges af alle aktører i sektoren, således at de hver især kunne være med til at sikre en samlet optimering af udbygningen og driften af elsystemet.

Et af de vigtige resultater af IRP-projektet var, at der blev udvikler 5 kriterier, som alle større indsatsområder skulle testes op i mod, inden der blev investeret i dem. Testkriterierne var:

  • Snæver samfundsøkonomi
  • Bred samfundsøkonomi
  • Privatøkonomi
  • Forsyningssidens ressourceanvendelse
  • Påvirkning af pris

Liberaliseringen stoppede denne udvikling, så det endte med, at det kun var de få personer (Paul-Frederik Bach, Jørn Mikkelsen, Henning Parbo, Gert Nielsen, Vilhelm Mørup, Frank Rasmussen og Flemming Nissen), der havde samlet trådene i IRP-projektet, som fik viden og erfaring om sammenhængene i elsystemet. Den viden brugte de effektivt i de følgende år, hvor markedssystemet skulle udvikles, og hvor der skulle skabes nye innovationsaktiviteter under helt nye rammer, hvor omkostningerne ikke længere automatisk kunne viderefaktureres til elforbrugerne.

De 5 testkriterier burde også bruges i dagens markedssystem, fordi de vigtigste innovationsaktiviteter fortsat er målrettet mod forbedret miljø, større forsyningssikkerhed og reducerede omkostninger. Men i dag er de erstattet af forretningsplaner, som ikke på samme systematiske måde beskriver og evaluerer investeringsmulighederne.

Innovation baseret på forståelsen af omkostningsstrukturen i elsystemet

En af de største innovationsaktiviteter de sidste 20 år har været, at opbygge et markedssystem med det formål at sikre lavest mulige elpriser og høj forsyningssikkerhed. Markedsåbningen startede i Norge og England, men det var i Danmark, at man for alvor udviklede de markedsmodeller, som gav de rigtige incitamenter til at de termiske produktionsanlæg blev optimalt indpasset i elmarkedet samtidig med at kunderne fik de rigtige prissignaler. Udviklingen af dette markedsdesign blev ledet af Paul-Frederik Bach og Jørn Mikkelsen samt støttet af Carl Hilger og Jørgen Munk Hansen, fordi det var dem, der via mange år arbejde med at kortlægge omkostningsstrukturen i elsystemet havde den nødvendige viden til at kunne tage ansvaret for denne enorme omlægning af styringen af elsystemet.

I den kommercielle del af elsektoren blev Flemming Nissen ansat som chef for forretningsudvikling og F&U, i Elsam, og han brugte også viden og erfaringer fra IRP-projektet til at identificere og vælge de innovationsaktiviteter, som lagde grundstenene til nogle af de største innovationssucceser i de sidste 15 år:

  • Udvikling af havmølleområdet til at blive et nyt forretningsområde
  • Liberaliseringen af de decentrale kraftvarmeværker og udvikling af nye serviceydelser til værkerne
  • Udvikling af 2. generations bioethanol
  • Udvikling af 3. generations affaldshåndtering (Renescience)
  • Synergier mellem energi- og transportsektoren – udvikling af syntetiske brændsler (VEnzin)
  • Scenarioteknik (er endnu ikke blevet en succeshistorie – men det kommer)

Succeser har ofte mange fædre, så der vil sandsynligvis være mange andre, der også vil påstå, at de stod bag ovenstående succeshistorier.

Men jeg kan bevise, at det team, jeg var leder af i perioden 1996 – 2007 satte fingeraftrykket på de første dokumenter, der er skrevet om ovenstående innovationer. På hjemmesiden kan du på siden: ”Beviser”, se de dokumenter, der beviser min påstand.

Min pointe med at fortælle det, er ikke at prale og løfte mig selv og mit team op. Pointen er derimod at redegøre for, at det er den helhedsorienterede tilgang til energiområdet, der har været grundlaget for innovationsaktiviteterne. Jeg har kun været privilegeret, fordi jeg har fået lov til at være med til at arbejde med at udvikle en helhedsorienteret tilgang til energiområdet, og fordi jeg har fået frie rammer til at udnytte denne viden til at arbejde med innovation. Andre, som havde forsket og udviklet i den helhedsorienterede tilgang til energiområdet, kunne have gjort det samme.

Som det fremgår af ovenstående er der en klar sammenhæng mellem den helhedsorienterede tilgang til energiområdet og de vigtigste innovationsaktiviteter, der er gennemført de sidste 20 år. Innovationsaktiviteterne er baseret på viden om omkostningsstrukturen og de vigtigste sammenhænge i elsystemet.

Problemet er, at kortlægningen af omkostningsstrukturen og mekanismerne i energisystemet sluttede i midten af 1990-erne, og at de, der via denne kortlægning fik den nødvendige viden og erfaring til at kunne tage ansvaret for innovationsaktiviteterne nu er på pension eller på vej mod pensionen. Det er derfor vigtigt at få genetableret den helhedsorienterede tilgang til energiområdet og kortlægningsaktiviteterne således at succeshistorierne kan fortsætte.

Det er ikke en kritik af dem, der har taget over, og nu styrer innovationsaktiviteterne, for de har ikke været så privilegeret, at de har fået mulighed for at få en helhedsorienteret tilgang til energiområdet. Men det er vigtigt, at de får denne helhedsorienterede viden i en ny opdaterer version, og/eller at de efterfølgende generationer får denne viden.

Energy-Together

Da elselskaberne blev fissioneret i en monopol del og en kommerciel del, valgte jeg at fortsætte min karriere i den kommercielle del af sektoren. Jeg blev leder af forretningsudvikling og F&U i Elsam. Mit mål var, at fortsætte kortlægningen af elsystemet, men nu under nye markedsbaserede rammer, og at bruge denne kortlægning til at skabe nye forretningsmuligheder for Elsam. Udfordringen var, at jeg ikke længere kunne samarbejde med de fleste af de gode kollegaer, som jeg tidligere havde kortlagt sammen med, og jeg kun havde meget begrænsede ressourcer at gøre godt med.

Jeg valgte derfor den strategi:

  • At bruge mit teams historisk opsamlede viden om sammenhængene i elsystemet og elsystemets omkostningsstruktur til at generere ideer til innovationer og til at vælge mellem de ideer, andre kom med. Hvis vi fik succes med innovationsaktiviteterne kunne vi hermed bevise, at der skulle bruges nye ressourcer på kortlægningen, for det var den, der var omdrejningspunktet for succeserne
  • At køre den fortsatte kortlægning af elsystemet på vågeblus, for at gøre os parate til, at mande op, når timingen var der
  • At udvælge og uddanne de nye medarbejdere, der på sigt skulle overtage ”missions-stafetten”

Strategien lykkedes:

  • Vi brugte vores systemviden til at igangsætte en række innovationsaktiviteter, som blev succesfyldte
  • Vi udviklede nye simulerings og optimeringsmodeller, som rummede den viden om omkostningsstrukturer og mekanismer, som vi tilegnede os
  • Den næste generation af ledere af ”Energy-Together missionen” blev udvalgt (Klaus Hilger, Peter Markussen og Claus Jørgensen)
  • Elsams ledelse støttede Energy-Together missionen i det offentlige rum

Men det hele ændrede sig ved DONG´s overtagelse af Elsam. Dong Energy´s ledelse bakkede ikke op omkring Energy-Together som en aktivitet, hvor Dong Energy var omdrejningspunktet.

Jeg forlod Dong Energy i god ro og orden, og min nye strategi var at finde nogle samarbejdspartnere som ville være med til at videreføre Energy-Together missionen.  Jeg brugte næsten 2 år i mit eget selskab, Strategirummet, på at udvikle den nye struktur, som skulle være omdrejningspunktet for kortlægningen i Energy-Together, og jeg samlede nogle centrale samarbejdspartnere (Dong Energy, Vattenfall, Dansk Energi, Dansk Industri, DTU og SDU) om at ansøge EUDP og PSO om at støtte denne udvikling. Da ansøgningen blev sendt, var jeg blevet ansat på Syddansk Universitet, hvor jeg skulle opbygge en forskningsenhed inden for energiområdet.

PSO og EUDP støttede ikke udviklingen af energiplatformen, og Energy-Together blev derfor sat på vågeblus. Jeg fokuserede mine ressourcer om SDU-aktiviteterne.

I starten af januar 2011 henvendte Dong Energy sig til mig, med henblik på at drøfte mulighederne for, at vi – sammen med andre partnere – genoptog udviklingen af Energy-Together med SDU som omdrejningspunkt.

Dengang troede jeg, at timingen nu var til, at vi igen kunne få sat Energy-Together på skinner, men det viste sig, at Dong Energy sprang fra, inden vi for alvor var kommet i gang. Men jeg fik en god kontakt til Insero i Horsens.

Den 1. september 2013 blev jeg ansat i Insero Science Academy med den opgave, at jeg skulle være ansvarlig for udviklingen af Energy-Together-platformen. Nu lykkedes det endeligt.

Reklamer

Skriv et svar

Udfyld dine oplysninger nedenfor eller klik på et ikon for at logge ind:

WordPress.com Logo

Du kommenterer med din WordPress.com konto. Log Out / Skift )

Twitter picture

Du kommenterer med din Twitter konto. Log Out / Skift )

Facebook photo

Du kommenterer med din Facebook konto. Log Out / Skift )

Google+ photo

Du kommenterer med din Google+ konto. Log Out / Skift )

Connecting to %s